MeizuはXiaomiを模倣する前にマーケティングモデルを変える必要がある

過去数年間のXiaomiの驚異的な成長は多くの人々を驚かせた。黄張のような傲慢な人物でさえ、かつては軽蔑していたブランドを「模倣」し始めている。しかし、軽蔑、無理解、不明瞭な理解という3段階を経てきたXiaomiに対する人々の態度と同様に、Meizuも今年から大きな変化を遂げた。 Xiaomi モデルを学んですぐに業界の新興企業に変身するのは、それほど簡単ではないかもしれない。

多くの有力者は、Xiaomi モデルは簡単にコピーできるのではないかと考えていると思います。 Xiaomi モデルには何の障壁もなく簡単にコピーできるのであれば、なぜ 2014 年末までにまともな「模倣者」が現れなかったのでしょうか?国内シェア上位数社はいずれも基盤の厚い大企業だが、Xiaomi はゼロからスタートした唯一の企業であり、ハードウェア製造のバックグラウンドも経験もない。それは本当に特別です。

この質問に密接に関連して、最初の Xiaomi が誕生しましたが、2 つ目の Xiaomi が誕生する可能性はありますか? Meizuの本来の能力はXiaomiのそれに似ています。インターネット上でのブランディングやマーケティングも同様に優れているが、技術の蓄積や特許の保有も弱い。 Meizuは現在、明らかにXiaomiのモデルを模倣している。現在のXiaomiと同じ規模を達成することは可能でしょうか?

Xiaomi を模倣するには、まず同社の競争力がどこから来るのかを理解する必要があります。

過去数年間のXiaomiの発展には疑念や悲観、さらには公然とした嘲笑さえ伴ってきたが、同社は批判の中でも粘り強く成長してきた。雷軍氏は「確固たる事実が小米の台頭を証明している」と語り、これは決して空論ではない。少し前に、ウォール・ストリート・ジャーナルはXiaomiの業績に関する非常に正確なレポートを発表しました。データは、投資機関が資金調達交渉中に実際に見た財務諸表から得られたものです。

2013年、Xiaomiの純利益は34億6,000万人民元（5億6,600万米ドル）で、2012年の19億人民元に比べて84%増加した。収益も2012年に比べて倍増し、270億人民元に達した。別のレポートでは、Xiaomi の 2014 年の純利益成長率は 75% になるとも推定されています。

WSJの記事では、当初「あまり利益が出ない」と考えられていたXiaomiの携帯電話ハードウェアの売上が、Xiaomiの収益の大半を占め、94%に達したと具体的に言及されている。よく計算してみると、Xiaomi の 2013 年の利益率は 12% を超えています。これに対し、Lenovo の 2014 年上半期の収益は 208.7 億米ドル、純利益は 4.76 億米ドルで、利益率はわずか 2.2% でした。純利益率は12%対2.2%で、これがXiaomiの評価額400億ドルを支える理由かもしれない。

BlackBerry、Sony、HTC などの国際的大手が損益分岐点に達するのに苦労している一方で、Xiaomi がこれほど優れた売上高と利益率を達成しているのはなぜでしょうか? WSJの見解は非常にユニークかつ真実である。なぜなら、Xiaomiのマーケティングコストは競合他社よりもはるかに低いからだ。

Lenovoを例に挙げてみましょう。 2013/14年度（9月30日までの最初の6か月）の中間報告によると、レノボはマーケティングと流通の費用だけで9億1,300万ドルを費やした。 Xiaomi の 2013 年通年の販売およびマーケティング費用はわずか 8 億​​ 7,600 万人民元でした。 Xiaomi の携帯電話の利益率がコスト削減から生まれているというのは、非常に直感的にわかります。具体的には、節約したマーケティングコストが実際の利益に変換されます。

Xiaomi の携帯電話がこれほど低価格で販売され、なおかつ高い利益率を維持できるのは、まさに Xiaomi の革新的なマーケティング モデルによる成果です。このいわゆる「革新的なマーケティングモデル」は、インターネット上で驚異的なマーケティングイベントを繰り返し生み出し、オンラインで有名な携帯電話ブランドを構築するだけでなく、さらに重要なのは、オフラインの物理的なチャネルを開発せず、中間販売業者の利益リンクを遮断することです。

さらに、Xiaomiのオンラインプロモーションでは「カバレッジ」を強調しています。ユーザーの粘着性は、製品と、優れた製品に基づく二次的な口コミから生まれます。これに対し、ファンの忠誠心/執着心を強調するMeizuのオンラインプロモーションは、より文学的で徹底した洗脳アプローチから生まれたものであり、携帯電話愛好家のコアサークルから一般の人々へと浸透することはなく、その規模は常に一定の段階で安定しており、拡大することができなかった。さらに、Meizu はマーケティングコストを削減し、マーケティングモデルを変更する必要もあります。同社は、全国で数百のオフライン実店舗を段階的に閉鎖するか、その機能を転換する必要がある。これには大きな勇気が必要です。

まとめると、MeizuがXiaomiを模倣して自己革新を進める上で克服すべき最初の課題は、マーケティングモデルを変えることだ。他には、製品開発とサプライチェーンという 2 つの問題がありますが、これについては別の記事で引き続き取り上げます。

今日頭条の青雲計画と百家曼の百+計画の受賞者、2019年百度デジタル著者オブザイヤー、百家曼テクノロジー分野最人気著者、2019年捜狗テクノロジー文化著者、2021年百家曼季刊影響力のあるクリエイターとして、2013年捜狐最優秀業界メディア人、2015年中国ニューメディア起業家コンテスト北京3位、2015年光芒体験賞、2015年中国ニューメディア起業家コンテスト決勝3位、2018年百度ダイナミック年間有力セレブなど、多数の賞を受賞しています。