従来の家電のイノベーションは「断熱層」を遮断する

自発的なものか誘導的なものかは不明だが、何向建氏の管理下で、美的集団の元取締役兼社長の黄建氏、美的集団の元取締役兼副社長の蔡其武氏、黄暁明氏が相次いで辞任した。何向建氏が美的集団会長を務めていた時代に結成されたチームのうち、現在も美的集団の上級副社長兼財務部長を務める袁立群氏を除き、残りは「権力を放棄した」。美的集団の会長である方鴻波氏は、集中管理の第一段階を無事に完了した。次に、方紅波氏の推進のもと、美的はインターネットに向けて変革を遂げるだろう。

方紅波氏の集中管理は家電業界の自己改革の縮図だ。家電のゴッドファーザーでハイアールグループのCEOである張瑞敏氏は最近、「中間管理職の廃止」を提唱したが、これは方紅波氏の中央集権改革に似ている。

力強く毅然とした「ファング」の​​中央集権化スタイル

老大臣たちの退陣は、方紅波の中央集権的統治の始まりに過ぎなかった。

今年4月、美的グループの第1四半期の業務分析会議では、組織構造調整の方向性として、グループは「より小さく」、事業部門は「より大きく」すべきであると決定されました。方紅波氏は、変革とアップグレードこそが、今後2～3年、美的が堅持する方向性であり続けるだろうと述べた。コア事業、成長事業、育成事業を軸に、合併・買収などを通じて新たな成長ポイントを探ります。

これは、美的グループがよりフラットかつ柔軟になることを意味します。実際、冗長性の排除と効率性の向上は、常に方紅波氏が推進してきた改革であった。

2011年、美的集団の巨大な組織は肥大化していた。小型家電製品は70種類あったが、そのうち20種類以上は利益が出ず、赤字に陥っていた。従業員総数は20万人近く、管理職の数は2万5千人近くでした。

方鴻波氏がグループの会長に就任した後、規模重視から製品重視への改革を提案した。方紅波は、自分の変革に付いて行けない人々に対して、「今こそ、自分の考えや行動を変えなければならない。それができないなら、人を変えなさい」という明確な態度をとっていた。内部および外部からの圧力に直面した方紅波は、決死の覚悟で従業員を解雇し、同時に、見込みがなく利益も出ない小型家電製品の一部を閉鎖して譲渡した。 2014年4月までに従業員総数は13万人以上に削減され、管理職の数も約1万5千人にまで削減されました。現在、美的のカミソリや電気アイロンはスーパーマーケットの棚では見かけなくなりました。

家電専門家の劉淑塵氏は、何向建氏が美的グループ会長の権限を方鴻波氏に譲って以来、美的は方鴻波時代に入ったと考えている。美的集団の取締役会に新たな人材が加わるかどうかは、同社の今後の行動次第だ。

方紅波氏の力強く毅然としたスタイルから判断すると、美的グループは人事面でもグループ事業面でも多くの「英雄的な」変革をもたらすだろう。

王子の別れから美しい

分散化か集中化か?これは、Midea が考えてきた問題です。美的は約半世紀にわたる発展の中で、権力の拡大と縮小を伴ういくつかの構造調整を経てきた。

美的は当初、社長が販売と生産の両方を担当する直線的な集中管理を実施しました。しかし、会社が拡大するにつれて、このモデルは製品カテゴリーの需要の増大に適応できなくなりました。 1997年、何祥建は事業部制改革を実施し始め、会社は5つの事業部に分割されました。新システム導入後、業務の自主性が分散化され、継続的な業績向上が図られ、事業部制が確立されました。

事業部制の確立後も分権経営が継続されます。

2005年、美的は4つの二次産業グループを設立し、グループ、二次産業グループ、事業部門、製品会社からなる4階層の組織構造を形成しました。グループの分散型管理システム、文化、プロセスは徐々に成熟してきました。

何向建氏が美的集団の会長を務めていた当時、黄暁明氏、李建偉氏、袁立群氏の3人が人事、戦略、財務を担当する機能別副社長であり、一方、方紅波氏、黄建氏、蔡其武氏、何恒楽氏は冷蔵、太陽光発電、電気機械、不動産の4大産業グループを担当する社長であった。

しかし、王子たちの分離は、それぞれが独自の方法で独立していることを意味します。美的グループには約25の製品部門があり、それぞれが独立して運営され、独立して契約を締結しており、まるで25の独立した王国のようです。各部門が独立して作業する場合の最大の問題は、内部リソースを統合できず、効率が低いことです。

分散型管理文化は、方紅波氏が就任する前に何向建氏自身によって終焉を迎えた。

引き継ぎに先立ち、何向建氏は美的グループ傘下の4つの副次的プラットフォームを廃止し、そのうち美的不動産は美的ホールディングスに移管され、冷凍機器グループ、日用機器グループ、機電グループを含む他の3つの副次的産業グループも廃止された。 3 つの二次グループの本来の機能は、グループ本部とその傘下の製品部門によって引き継がれました。同時に、冷蔵、電気、機械・電気、物流などの資産をパッケージ化し、総合上場に向けた準備を進めます。

従来の家電のイノベーションは「断熱層」を遮断する

美的はインターネットに変革する必要があり、方紅波は「インターネット思考」を理解する必要がある。 2013年12月、美的本社の大会議室で、同社の最高幹部たちが輪になって座り、方紅波氏は彼らに『ビッグデータ時代』『オールインワン』『O2O：モバイルインターネット時代のビジネス革命』の3冊の本を読むよう提案した。

インターネットへの変革には、インテリジェント製品や電子商取引チャネルに加えて、組織のフラット化とグリッド化、そして消費者中心主義も求められます。消費者を中心に据え、年間売上高1000億元を超える大グループが、需要にいかに迅速に対応できるのか。

中間層を排除し、機敏な組織を確立することは、美的にとって避けられない選択です。この観点から見ると、ハイアールグループの張瑞敏CEOの「中間管理職の排除」の提案と美的の今後の組織変更は性質が似ており、どちらも伝統的な家電産業のインターネットへの転換における「自己革新」である。

ハイアールは昨年、インターネット時代においては企業はユーザー中心となり、従業員が自らビジネスを始めることを奨励する必要があると提唱した。組織構造の面では、「外部の中間業者を排除し、内部の絶縁層を除去する」必要がある。仲介業者は外部の供給業者、販売業者などであり、「絶縁層」は中間管理者です。今年6月14日、ハイアールグループの張瑞敏CEOはウォートンスクール・グローバルフォーラムで、同社は今年さらに1万人の「断熱層」従業員を解雇する予定であることを明らかにした。

「組織構造のフラット化は、伝統的な家電業界がインターネットの影響に立ち向かうために必ず行わなければならない革新だ」と業界関係者は語った。

今日頭条の青雲計画と百家曼の百+計画の受賞者、2019年百度デジタル著者オブザイヤー、百家曼テクノロジー分野最人気著者、2019年捜狗テクノロジー文化著者、2021年百家曼季刊影響力のあるクリエイターとして、2013年捜狐最優秀業界メディア人、2015年中国ニューメディア起業家コンテスト北京3位、2015年光芒体験賞、2015年中国ニューメディア起業家コンテスト決勝3位、2018年百度ダイナミック年間有力セレブなど、多数の賞を受賞しています。