世界の自動車産業が今世紀に例を見ない変化に直面する中、中国の新エネルギー市場の急速な発展は、自動車メーカーの進化能力を試す試金石となっている。

最近、日産自動車は「進化計画」をスローガンとして、電動化と知能化への非効率的な変革の呪縛を打ち破った最初の合弁ブランドとなった。なぜこの変革はホンダやトヨタではなく日産によって始められたのでしょうか?その答えは、戦略的意思決定、組織再構築、そして生態学的開放性という多次元のゲームの中にあるのかもしれない。

危機の圧力による急激な転換

テスラと現地の新興勢力の二重の圧力の下、伝統的な合弁自動車企業は総じて変革不安に陥っている。フォルクスワーゲンのIDシリーズに対する市場の冷淡な反応とトヨタの電動化戦略の揺らぎは、中国の新エネルギー分野における国際ブランドの適応力の低さを露呈した。

しかし、日産は「天眼プロジェクト」を突破口として、三電化、インテリジェントネットワーキング、自動運転を含む完全な技術エコシステムを構築しました。この変革の背後には、残酷な市場の現実がある。日産の中国での売上は2024年に前年比12.2％減少し、純電気自動車モデル「アリア」の月間売上は氷点下に落ち込んだ。

生き残りの危機により、日産は「ショック療法」を採用し、中国と米国の中核戦場に焦点を絞らざるを得なくなった。日産の世界主要4地域の中で、中国市場は独立した地域です。 「中国で、中国のために」というこの徹底した現地化戦略は、多国籍自動車メーカーが一般的に採用している世界統一の製品システムを破壊した。

日産の「天眼計画」が提示した市場目標には、明確な統合特性があります。2026年までに、純電気、プラグインハイブリッド、長距離フルパワータイプをカバーする5つの新エネルギー車モデルが発売されます。今後3年間で研究開発資金に100億元を投入し、チーム規模を4,000人に拡大し、電動化やインテリジェント化といったコア技術の取り組みに注力する。

より深い変化は、エコシステムのオープンな再構築にあります。 CATLと共同で建設した電池研究所では、固体電池の実用化を推進しています。 Momentaと連携したエンドツーエンドのインテリジェント運転システムにより、都市NOAの実装を実現します。 Hongmengエコシステムに接続された車機システムの自然言語対話精度は98%に達します。 「すべてを所有しようとするのではなく、必要なものを利用する」というこのエコロジカル戦略は、従来の合弁自動車会社の技術閉ループモデルを打ち破りました。

対照的に、ホンダはファーウェイと提携しているものの、その中核となる三電システムは依然として外部サプライヤーに依存している。トヨタは単独管理を重視しており、技術導入サイクルが遅れているのは明らかだ。

なぜ日産が最初に突破したのか

日産が日本陣営で最初に突破できたのは、本質的には複数の圧力と戦略調整の共鳴の結果だ。

市場の過剰な失血が、影響を受ける最初の要因です。日産の中国における市場シェアは2018年の5.8%から2023年には3.2%に低下し、ホンダの4.1%やトヨタの5.0%の低下を大きく上回る。これにより、市場の信頼を取り戻すために、新しいテクノロジーと新しい製品を迅速に導入する必要が生じます。

さらに、変革の思想的変化において、日産の中国と海外の経営陣は早い段階で変革に関する合意に達しました。同社の上級管理職は「新エネルギー分野で遅れをとっている」ことを公に認め、改革に着手した。一方、トヨタ中国は2024年まで初の中国人総経理を任命せず、意思決定レベルの現地化が遅れたため、需要への対応が遅れた。

サプライチェーンを再構築する勇気こそが、日本のビッグ３自動車メーカーの先駆けとなった日産の変革の根本的な原動力である。日産が電池調達をCATLに切り替え、三電システムの現地化率が80％に達したとき、トヨタは依然として部品の70％を日本のサプライヤーに依存しており、ホンダのコア技術は依然として外部パートナーによって管理されていたため、コストと反復速度の面で不利な状況にあった。

トヨタは、世界的な展開の足かせと相まって、欧州と米国における燃料車の需要を考慮する必要がある。ホンダは依然として燃料車モデルを維持する計画だが、日産は中国と米国の新エネルギー戦場に注力するため欧州市場を縮小している。さらに、トヨタは依然として水素エネルギー技術路線に執着しており、ホンダの電動化プロセスは技術的蓄積が不十分なために制約されており、中国の政策配当の機会を逃してしまった。

砕氷船時代の比喩

中国の新エネルギー車の普及率が35％を超えると、すべての外国ブランドは究極の選択に直面することになる。中国を利益を生み出すATMとして見続けるのか、それとも技術革新の共生関係として再構築するのか？

日産の画期的な旅は、多国籍自動車企業の変革が単なる技術的な置き換えではなく、戦略的認識、組織遺伝子、生態学的関係を伴う体系的な革命であることを証明しています。 「世界の燃料自動車基盤の維持」と「中国の新エネルギー配当の分配」の間で依然として揺れ動いている企業は、ぬるま湯に浸かったカエルのように、深海の知能競争の中で徐々に活力を失っているのかもしれない。自動車産業における一世紀にわたる変化は、最終的には自らを変革する勇気のある者だけが手にすることになるだろう。

同社の「グローバル」な戦略ビジョンも注目に値する。中国チームが開発したスマートコックピットシステムは欧州市場に輸出されている。 「中国で創り、世界に輸出する」という新たなサイクルは、多国籍自動車メーカーの伝統的な技術の流れの方向性を書き換えつつある。

自動車産業の100年に及ぶ変革の最前線に立つ日産の「エボリューションプラン」の価値は、一企業の変革を超えたものです。これは、多国籍自動車企業が技術基盤を維持しながら革新的な変革を達成できることを証明しています。鍵となるのは、バリューチェーンを再構築し、組織の遺伝子を作り変える勇気があるかどうかだ。中国市場を単なる販売市場からイノベーションの源泉へと変革することによってのみ、産業革命の中で生き残るための新たな権利を獲得することができるのです。

日産の画期的な動きは、中国における外国自動車ブランドの今後の方向性を照らしている。