サムスンはノキアのモデルを借りることで衰退を反転させることができるだろうか？

最近、中国市場におけるサムスンの携帯電話チャネル戦略は大きく変化し、オペレーターチャネルのシェアを徐々に減らし、ソーシャルチャネルの拡大に力を入れ、全国代理店や一部の省代理店との協力を減らし、全国の省にFDプラットフォームプロバイダーを導入・開発し、第3層、第4層の顧客に対する管理を強化している。このチャネル変更の核心は、非運営化と非国有化です。新戦略におけるFDモデルは、当時ノキアが誇っていたチャネルイノベーションであったが、ノキアの敗北の重要な要因でもあった。この戦略的変更は業界で大きな反響を呼んだが、新聞には掲載されなかった。インターネットで大まかに知ることができるのは、サムスンがFDマネージャーとFD事業部長を募集しているということだけです。このチャンネル変更とは何ですか?中国市場での衰退からサムスンを救うことができるか？

1. 新しい政策はサムスンの携帯電話のよりフラットな販売チャネルを促進する

サムスンの携帯電話は中国市場では常に通信事業者チャネルとオープンチャネルの両方を通じて販売されており、電子商取引チャネルではほとんど改善が見られません。 2010 年以前は、オープン チャネルは主に国内代理店によって代表されていました。つまり、製品モデルに応じて異なる国内代理店が任命され、国内代理店は各レベルの省市に製品を配布し、各レベルは一定の利益率を得ていました。サムスンは2010年末からチャネルのフラット化を推進し、地方代理店や直販チャネル（国美、蘇寧、D.Phone、楽宇、専門店など）の導入を開始しました。 3 つのチャネル モデルは長い間共存していました。

この変更により、サムスンは国や地方の代理店との協力関係を削減または終了し、FD プラットフォーム プロバイダーを導入する予定です。これはサムスンにとって、オープンチャネルをさらに平準化するための重要な措置です。 FD は Fullfillment Distribute の略で、地方直営販売代理店を意味します。 FD モデルは、州政府機関システムと直接供給モデルの妥協案です。このモデルでは、サムスンは販売量、市場シェア、マーケティングプロモーション、アフターサービスなどの指標を含む販売契約をFDと締結します。 FDのオフライン事業における第3層、第4層の顧客は主にサムスンが開拓している。 FDと省級代理店の最大の違いは、FDは省級の資金調達と物流プラットフォームの構築のみを担い、他の代理店が担う必要のある在庫、販売、マーケティングなどの機能を引き受けず、数量リベートに頼って収益を上げていることです。 FD モデルにより、Samsung は端末管理と製品価格のコントロールを強化できます。

FD チャネル モデルは、2003 年にノキアによって初めて導入されました。これは、携帯電話の販売チャネルにおける大きな革新でした。最盛期には、FDは中国におけるノキアの携帯電話販売の60％以上を占めていた。かつて業界からは、国内で最も完全かつ効率的な携帯電話チャネル モデルとみなされていました。しかし、ノキアの国内市場における衰退もFDと深く関係している。 2009年以来、並行取引に対する罰金などさまざまな理由により、ノキアのチャネルシステムは利益相反や販売拒否の非難に悩まされてきた。ノキアは2011年末からFD地方代理店を段階的に廃止し、中国で8年間にわたり実施し誇りとしてきたFDチャネルモデルは歴史のものとなった。

2. サムスンのチャネルシステムは変化する必要がある

製品が高度に均質化され、価格性能比が同等である場合、チャネルシステムが販売規模を決定します。チャネルシステムから始めることはサムスンにとって衰退を反転させるための重要な施策の一つだが、それが成功するかどうかはまだ議論されていない。

3G時代では、携帯電話業界チェーンにおける発言権は通信事業者が握っており、それは主にリソースの活用に反映されています。 4G時代に入ってから、3事業者はマーケティング費用を削減しており、事業者チャネルの販売スピードが鈍化している。メーカーは伝統的なオープンチャネルと電子商取引チャネルに目を向け、徐々に端末販売の主なチャネルになってきました。

電子商取引チャネルと比較すると、従来のオープンチャネルでは中間リンクのコストが高くなります。海外メーカーが中国で電子商取引を展開するのは容易ではありません。 Apple、HTC などはこの点に関しては進歩がなく、依然として主にチャネル ディーラーの力に依存しています。サムスンは電子商取引チャネルの経験がほとんどなく、ほとんどゼロであるため、チャネルの傾向の全体的な変化に直面したとき、サムスンが最初に検討するのはチャネルの開拓に力を入れることである。

チャネルフラット化は中間コストを削減する効果的な手段です。このプロセスでは、自身の能力とチャネルカバレッジの規模の関係のバランスをとる必要があります。国や地方の代理店を排除することで、コスト空間のこの部分を削減できます。サムスンが完全な直接供給モデルを採用した場合、物流と資金調達の面を自社だけで処理することは不可能になるため、金融物流プラットフォームとしてFDを導入しました。これを行うことによるもう 1 つの利点は、Samsung が周辺機器チャネルをさらに制御し、市場の販売状況をよりタイムリーかつ効果的に把握し、在庫回転率を制御できることです。

もう一つの重要な理由は、サムスンが発言権を巡って大手チャネルディーラーと競争していることです。インターネットの仲介業者排除の傾向に直面して、国内の代理店も変革を遂げており、仲介業者を減らし、直接供給を増やしています。例えば、天銀、中国移動端末公司、中国聯通華昇公司、天一端末公司などは、B2Bプラットフォームや直接供給システムを通じて中小規模の顧客を積極的に拡大し、顧客をコントロールメーカーに引き込むことを目指しています。発言権を握ることによってのみ、サムスンは販売戦略の柔軟性を維持できる。 FDの開発は、サムスンと大手チャネルディーラー間の発言権をめぐる戦いでもある。

3. チャネル変更によりサムスンが最終的に直面する課題

FD モデルを成功させる鍵は、製品が一定のブランドプレミアムを持ち、チャネルディーラーに実際の利益をもたらすことができることです。製品の出荷規模は、チャネルディーラーへの十分な製品供給を確保できるほど大きくなければなりません。サムスンにとって、現時点ではこれら 2 つのポイントはまだ達成可能です。心配なのは、消費者の心の中でサムスンのブランド価値が徐々に弱まりつつあることだ。

チャネル変革はサムスンに利益をもたらす可能性がありますが、同時に次の 3 つの側面で課題にも直面します。

1. フラット化したインターネット チャネルの影響。 1,000元以下、2,000元以内の市場など、中低価格帯では、サムスンはインターネットブランド製品の影響を受けることになるだろう。インターネットブランド製品は、運営チャネルがフラットで、中間コストが低く、コストパフォーマンスが高いという特徴があります。変革したサムスンと比べると、依然としてコスト面で優位性がある。

2. オープンチャネルから参入するメーカーと直接競争する。 FDモデルでは、サムスンは第3層、第4層の顧客に対する支配力を強化し、OPPO、VIVO、BBKなどのオープンチャネルから生まれたメーカーと直接競争することになる。サムスンが相手方の主要市場に参入することは、双方にとって大きな挑戦だ。

3. チャネル制御における課題。ノキアの失敗は私たちにとって教訓だ。オペレーターチャネルと電子商取引チャネルの発展により、価格統制とチャネル転換がより深刻化しています。サムスンがこれをうまくコントロールできない場合、チャネル紛争を引き起こし、少なくとも在庫回転率に影響を及ぼし、最悪の場合、ノキアと同じ運命をたどることになるかもしれない。同時に、チャネル変更時に関係が壊れたチャネルパートナーもサムスンの販売の障害になる可能性があることにも留意する必要がある。

4. サムスンへの提案

改革措置がサムスンにとって危機を安全なものに変える助けになるかどうかを予測するのは難しい。確かなのは、改革には必然的に利益の再分配が伴い、一部の人々の利益に影響を与えるため、サムスンは慎重にバランスを取らなければならないということだ。これに関して、私は3つの提案があります:

1. 「ロバが仕事を終えた後に捨ててはいけない」コアチャネルパートナーの変革を促進する

中国市場におけるサムスンの地位は、国や地方の代理店の力と切り離せない。しかし商業的な観点から見ると、自由貿易は誰もが必要なものを手に入れることを意味します。しかし、新製品が発売されたときに誰が配布を手伝ってくれるのか、また、余った商品が山積みになったときに誰がその処理費用を支払ってくれるのかも考える必要があります。チャネルの信頼と忠誠心を築くには長い時間がかかりますが、一夜にして失われることもあります。役目を終えたロバを捨てるという取引ロジックと信頼性の欠如は、後期のFDモデルの推進にも役立ちません。各州の国家および地方の代理店のリソースと能力は、FD のそれらに劣らない場合がよくあります。国と地方のエージェントの変革を促進し、地方に基づいて選択を行うことを検討できます。

2. 電子商取引チャネルはよりフラット化しており、より注意を払う必要がある

電子商取引チャネルは仲介業者を排除し、可能な限りコストを節約できます。 Xiaomi は電子商取引の販売により驚異的な成果を達成し、Xiaomi.com は業界で 3 番目に大きな電子商取引プラットフォームにもなりました。中国クールアライアンスなどの伝統的な携帯電話メーカーはインターネットブランドを立ち上げ、電子商取引プラットフォームとの連携を強化している。今年末までに国内の電子商取引チャネルのシェアは20％に達すると予想されています。サムスンは独自の電子商取引プラットフォームを持ち、他の電子商取引プラットフォームでも製品を販売しているものの、取り組みのレベルはまだ低く、サムスンへの直接的な貢献は非常に小さい。チャネルのフラット化と販売の現地化をさらに推進するために、できるだけ早く電子商取引チャネルへの投資を増やす必要があります。

3. ファンシステムの構築をさらに強化

ファンマーケティングはブランドプレミアムを高める重要な方法です。 Apple 製品がその顕著な例です。 Xiaomiのリーダーシップのもと、国内の携帯電話ファンもファンシステムを構築しており、Appleファン、Miファン、Huaファン、Hammerファンが次々と登場しています。サムスンも今年6月に「スターメンバークラブ」を設立し、数十万人の会員を育成しているが、宣伝量はまだ比較的少ない。ファンの忠誠心を育み、ファンの力を口コミマーケティングに活用する方法は、サムスンが注力すべき課題だ。

今日頭条の青雲計画と百家曼の百+計画の受賞者、2019年百度デジタル著者オブザイヤー、百家曼テクノロジー分野最人気著者、2019年捜狗テクノロジー文化著者、2021年百家曼季刊影響力のあるクリエイターとして、2013年捜狐最優秀業界メディア人、2015年中国ニューメディア起業家コンテスト北京3位、2015年光芒体験賞、2015年中国ニューメディア起業家コンテスト決勝3位、2018年百度ダイナミック年間有力セレブなど、多数の賞を受賞しています。