閉じ込められたASUS：その衰退は偶然か、それとも運命か？

かつては世界的リーダーだった別の企業が、伝統的な事業の衰退と変革事業の改善の欠如というジレンマに陥っています。

ASUS は、台湾と中国の 3 大テクノロジー企業の 1 つであり、かつてはマザーボード市場の名だたる覇者であり、出荷台数では世界トップ 5 の PC 大手でした。しかし今、それは捕らわれた獣のようにもがいている。コンピュータ事業が衰退しただけでなく、携帯電話への転換も改善されていない。同社は今年第１四半期に６年ぶりの最低純利益を記録した。

1989年に設立されたASUSは、かつては台湾のIT企業の代表であり、先駆的な起業家でもありました。 2006年、ASUSは1200億人民元を超える収益でフォーチュン・グローバル500に正式にランクインしました。しかし、過去10年間に危機に陥った多くの伝統的な企業と同様に、ASUSの危機も予期せず起こった。

この伝統的な巨人の衰退は偶然なのか、それとも運命なのか?

Asusのジレンマ

ASUSは、個人向けデスクトップ事業からの撤退、企業向け商用デスクトップ市場への注力、ゲーミングPC製品の強化など、パソコン事業の再編を進めている。

同社の再編の背景には、ASUSの製品事業が順調に発展していないという現実がある。表面的には、PC市場の大手メーカーとして、ASUSが直面している危機はそれほど大きくないように見えますが、公開されたデータによると、ASUSは現在、下降傾向にあります。

権威ある市場調査会社ガートナーの統計によると、第1四半期の世界のコンピュータ出荷台数は2.4％とわずかに減少し、ASUSは14％急落し、上位6社の中で減少率が最も高かった。

マザーボード事業から始まり、ノートパソコン事業で成長したASUSは、コンピューター市場の低迷とスマートフォンの台頭に気づかなかったわけではない。 ASUSのジョニー・シー会長はかつて、スマートフォン市場についての見解を次のように語った。「スマートフォンは、ユーザーがインターネットにアクセスするための極めて重要な入り口となり、すべてのインターネット関連メーカーにとっての戦場となっている。我々はこの市場を勝ち取らなければならない。」

しかし、過去2年間、ASUSのスマートフォンが業界に与えた第一印象は、素材のクレイジーな積み重ねと目を引くさまざまなギミックでした。 ASUSは最近、インドが同社最大の携帯電話市場となり、将来的には同社の携帯電話の70%がインド国内で製造される予定であると発表した。しかし、サムスンの本来の領域を除けば、インド市場の残りは、Xiaomiに代表される「インターネットコストパフォーマンスの高い携帯電話」の強力な攻撃によって分割されており、ASUSは悲惨な状況に陥っている。

明らかに、ASUS は市場の変化への対応が遅すぎ、Android スマートフォンの売れ行き好調という貴重な機会を逃し、携帯電話の変革にはほとんど進展が見られませんでした。

ASUSが今年5月に発表した2017年度第3四半期財務報告によると、同社の四半期総収益は982億600万台湾ドル、純利益は36億5100万台湾ドルで、純利益は2011年第3四半期以来の最低水準となった。

かつての業界大手の衰退

実際、ASUS は、近年のデジタル化とインターネットの波の中での伝統的な企業の衰退を象徴する存在に過ぎません。

1989 年 4 月 1 日、ASUS の創設者は、ほとんどの人に好まれなかったコンピューター マザーボードの設計と製造に会社として最初の躍進を遂げました。 1990年、ASUSとIBMは同時に486マザーボードを発売しました。これは台湾が独自に開発・製造した初の486マザーボードでした。当時、同社は台湾の同業他社より半年以上先行していた。

1996 年末から、国際的な一流メーカーからのマザーボード OEM 注文が ASUS に雪のように舞い込んできました。短期間のうちに、ASUS の開発ペースは、手綱から逃れた野生の馬のようでした。同社の製品は世界中で販売され、瞬く間に世界最大のマザーボードメーカーとなった。

かつて携帯電話の主要プレーヤーであったノキアは、1996年以来14年連続でトップのシェアを維持してきました。新しいオペレーティングシステムを搭載したスマートフォンの台頭に直面し、ノキアは2011年第2四半期に世界トップの携帯電話販売の地位をアップルとサムスンに追い抜かれました。2013年9月3日、マイクロソフトはノキアデバイスアンドサービス（ノキアの携帯電話事業）を約54億4000万ユーロで買収し、関連する特許とブランドの認可を取得すると発表しました。

RIM が開発した BlackBerry は、かつてスマートフォン市場をリードするブランドでした。 2006年、BlackBerryの米国における市場シェアは48%に達し、市場の半分を占めたと言えます。しかし、アップルのiPhoneシリーズやグーグルのAndroidシリーズの携帯電話との競争で、ブラックベリーは敗者となり、2012年以降ブランド価値は大幅に下落した。

2016年10月28日、ブラックベリーは自社でのスマートフォン開発を中止し、ソフトウェアパートナーシップに重点を移すと発表し、携帯電話事業の立て直しにおける同社の苦境を浮き彫りにした。

台湾の携帯電話およびタブレットメーカーである HTC は、かつて世界最大の Windows Mobile スマートフォンメーカーであり、世界最大のスマートフォン OEM および製造業者でもありました。世界初の Android 携帯電話である HTC G1 は、2008 年 9 月に HTC によって発売され、その後 Touch シリーズの携帯電話が発売されました。スタイリッシュで先進的な外観により、Apple の iPhone の強力なライバルになると考えられています。

2011年4月6日、台湾のHTCの時価総額は335億ドル以上に急上昇し、当時のノキアとRIMを上回り、時価総額でアップルに次ぐ世界第2位の携帯電話会社となった。 2011年、HTCのスマートフォンの世界シェアは9.1%でした。しかし、2013年10月には2.6%に低下しました。

イノベーターのジレンマ：会社が大きくなるほど、イノベーションは難しくなる

これらの企業は強力に見えながら、なぜ急速に衰退するのでしょうか?ハーバード・ビジネス・スクールのクレイトン・クリステンセン教授は著書『イノベーションのジレンマ』の中で、大企業が倒産する理由を説明し、いかなる企業の市場での地位も揺るぎないものはない、と結論づけた。

多くの伝統的な企業を含め、前述の市場をかつて支配していたすべての伝統的な業界の巨人は、実際にはイノベーションのジレンマに陥っています。つまり、企業が大きければ大きいほど、イノベーションを突破することが難しくなるのです。具体的には：

1. 伝統的な企業の直線的思考は革新的なビジネスの発展を妨げている

1980 年代に初めて携帯電話が登場したとき、携帯電話は大きくて高価でした。マッキンゼー・アンド・カンパニーは、AT&T に携帯電話業界に参入しないよう助言し、2000 年までに携帯電話の使用台数が 100 万台を超えることはないだろうと予測しました。実際、2000 年までに携帯電話の台数は 1 億台に達しました。この予測は 99% 以上間違っており、AT&T が現代ビジネスにおける最大のチャンスの 1 つを逃す直接的な原因となりました。

同じ理由で、モトローラも携帯電話がすぐに普及することはないと考えており、信号塔1基の建設コストは10万ドルにも達しました。そこで、世界をカバーするために77機の衛星を打ち上げ、衛星を使って地球規模のカバレッジを達成する「イリジウム」計画を提案した。この計画は50億ドルの費用がかかった後、最終的に失敗に終わった。その結果、携帯電話の普及率は徐々に高まり、信号塔の建設コストも徐々に低下し、信号塔への投資は非常に費用対効果の高いものになりました。 12年にわたる巨額投資計画であったイリジウムプロジェクトの失敗は、モトローラの衰退に直接つながった。

2. 伝統的な企業は既存の事業の影響を受けており、元々の成熟した市場を放棄することを望んでいません。

伝統的な大企業は新興企業に比べて資金力が強く、研究開発への投資も大きいため、社会イノベーションの主力となっています。しかし、企業の成功は企業の発展にとって負担にもなっています。企業にとって、既存の事業を断つことはおろか、すでに発展している既存の事業について選択を行うことは非常に困難です。これは人間の本性です。

コダックはデジタルカメラを発明したが、デジタルカメラが同社の急成長中のフィルム事業に影響を及ぼすことを恐れ、デジタルカメラ事業を断念することを選択した。皮肉なことに、コダックは2012年に倒産したにもかかわらず、デジタル写真の著作権を依然として保持していた。

3. 伝統的な企業はインターネットの大きな潮流に直面しており、投資モデルを変えることができず、短命に陥っている。

多くの伝統的な大企業もインターネットの一般的な動向を把握し、必要な対策を講じてきましたが、投資モデルがデジタル化の動向に適応できず、最終的には企業の発展を妨げています。 2007 年 7 月、ノキアは 81 億ドルを投じてナビゲーション会社 Navteq を買収し、その物理的資産に重点を置きました。同社は、ヨーロッパだけでも物理センサーを使用して、13か国、35の主要都市の約40万キロメートルの道路をカバーしています。

2013年6月、Googleはイスラエルの小さな企業Waveを11億ドルで買収し、同社の5000万人のユーザーと、これらのユーザーが共有する情報に重点を置いた。 Wave は独自のセンサーを設置していませんが、保有する交通移動信号の数は Navteq が物理センサーを通じて取得する信号の 100 倍です。

イェール大学のリチャード・フォスター氏は、S&P指数に上場されている500社の平均寿命は1920年代の67年から今日では15年に短縮されていると推定している。インターネット、ビッグデータ、生物学、ロボット工学などの急激な技術を活用する新世代の企業と対峙すると、従来の企業は真っ向から競争を強いられるだけでなく、ほとんどの場合、一夜にして倒産してしまいます。

4. 伝統的な企業は技術進歩による急速なコスト削減を過小評価し、新興企業が追いつくことを可能にした。

デジタル関連技術の発展はムーアの法則に則っており、コストも飛躍的に低下しています。 2007 年、3D プリンターの価格は 4 万ドルでしたが、現在では 100 ドル未満です。 2007 年には遺伝子配列の解析に 1,000 万ドルかかりましたが、現在では 100 ドル未満です。

技術の進歩によってコストが急激に低下したことにより、以前はハイエンドだった技術が普及しました。また、多くの新しい企業がこれらのテクノロジーに基づいて革新を起こし、急速に成長する一方で、従来の企業は動きが遅く、新規参入企業と競争することができません。 BGI（遺伝子配列解析）とDJI（ドローン）はそれぞれの分野で注目の新星です。

5. 伝統的な企業のマトリックス型の意思決定プロセスはイノベーションのスピードを妨げ、機会を逃す

長期間の運営を経て、ほとんどの大規模組織は、製品管理、販売管理、マーケティング管理が垂直に配置され、法務や人事などのサポート部門が水平に配置されたマトリックス構造を採用します。このモデルは指揮統制には非常に役立ちますが、責任、スピード、リスク許容度の点では不十分です。すべての役職は垂直方向と水平方向の両方で報告する必要があり、時間の経過とともに権力は水平方向に移行します。

Yahoo 自体は主流のインターネット企業ですが、その運営モデルは古典的な線形マトリックス組織構造に従っています。新しい製品がリリースされるか、古い製品が改良されるたびに、それを支えるチームはブランド、法律、プライバシー、広報などの複数のレベルを乗り越える必要があり、各レベルには数日、場合によっては数週間かかります。製品が消費者に届く頃には、常に新規参入者が先行しているため、すでに手遅れになっています。強力なGoogleでさえ、これを逃れることはできません。 Google+が最終的にリリースされるまでに2年かかりました。制作品質は優れていたものの、リリース時には Facebook がすでに支配的地位を占めており、ソーシャル プラットフォームの大きなチャンスを逃していました。

結論

BlackBerry が誇るフルキーボードはタッチスクリーンの革新の障害となり、Kodak は利益の大きいフィルム事業がデジタル事業への転換を妨げ、Microsoft は環境の変化に応じて戦略を絶えず調整し、最終的に時代の流れに遅れを取らない常緑企業となりました。同様に、アリババとテンセントはビジネス環境やユーザーニーズの変化に合わせて絶えず革新を続けることで今日の成果を達成できているが、百度はPC時代の検索ビジネスから抜け出すことができていない。

人間が誕生、老い、病、死を経験するように、あらゆる企業も創造、成長、衰退、そして死の過程を経ます。ある意味では、死は避けられないものです。

良いニュースは、「イノベーション」が企業の健全性を強化するための最良の手段だということです。常に警戒を怠らず、外部環境の変化を敏感に察知し、積極的に革新的な対策を講じることができる企業は、老化を遅らせ、さらには若返りを図ることができます。

残念なことに、時代に合わせて変化できない大企業にとって、衰退は偶然ではなく運命なのです。

今日頭条の青雲計画と百家曼の百+計画の受賞者、2019年百度デジタル著者オブザイヤー、百家曼テクノロジー分野最人気著者、2019年捜狗テクノロジー文化著者、2021年百家曼季刊影響力のあるクリエイターとして、2013年捜狐最優秀業界メディア人、2015年中国ニューメディア起業家コンテスト北京3位、2015年光芒体験賞、2015年中国ニューメディア起業家コンテスト決勝3位、2018年百度ダイナミック年間有力セレブなど、多数の賞を受賞しています。