次なるO2Oの巨人はなぜインドで誕生するのか

上昇する波から下降する波まで、「インクレディブル・インディア」は世界中の資本や大企業が投資を募る入り口になりつつある。電子商取引、決済、スマートフォン、モバイルインターネットに関連するすべての業界は、あらゆる方向からやってくるこれらの「金持ち」のせいで、ビジネスのレッドオーシャンに変貌する傾向を見せています。

しかし、次の「中国の奇跡」となる可能性を秘めた市場であるインドが、多くの企業にとって「第二の春」を迎えたいという野望を抱くことを妨げるものではない。特に中国のインターネット企業にとって、長期にわたる低成長期に入ることは現在直面している一般的な状況であり、インド市場は特に重要です。

しかし、中国とインドには多くの類似点があるため、両国のビジネス関係は一方通行ではありません。資本や企業の投入を受け入れることに加え、中国がすでに歩んできたモバイルインターネットの道は、インドにとって教訓となるかもしれない。例えば、すでに下半期に入ったMeituanやEle.meは、まだ不安定な状況にあり、最高潮に達していないインドのO2O業界にとって、非常に貴重な参考意義を持っています。

さらに、国内のO2Oケータリングの発展動向を踏まえると、インドのO2Oケータリングプラットフォームも三本柱の状況を維持することになるのでしょうか？急速な拡大は、熱狂の後の衰退期にもつながるのでしょうか?さらに、インドは、次の産業の巨人、あるいは地元の生活サービスを獲得すると期待されるインターネットの巨人を生み出すのでしょうか?これらの問題も検討する価値があります。

Swiggy、Zomato、Foodpandaからインド版Meituanが誕生する可能性はあるだろうか？

中国のO2O競争は資本の追求から衰退へ、生死をかけた闘いから相互支援へと移行した。この短期的な劇的な衝突や展開は中国の特徴であり、多くの外国企業にとって実に不可解であり、このモデルを模倣することが困難になる可能性もあります。

しかし、この急速な拡大の過程で、中国のO2Oプラットフォームが独自の優位性を形成し、その基盤を強化してきたことは否定できない。これは、資本によって実った果実が最終的に形を成すことができる限り、単純で粗雑な方法も効果的である可能性があることを示しています。

このプロセスを見ると、合併や買収、あるいは有力企業の合併が重要かつ迅速な方法の 1 つであることがわかります。インドの O2O ケータリング市場でも、現在この方法が重視されています。例えば、2014年から2015年初頭までのわずか1年ほどの間に、Zomatoはニュージーランドのレストラン検索サービス会社MenuMania、チェコのLunchtime.cz、スロバキアのObedovat.sk、イタリアのケータリングO2OウェブサイトCibando、米国のケータリングO2O会社Urbanspoonを買収した。海外市場開拓はほぼ全て合併・買収を通じて行われたと言える。

さらに、SwiggyとFoodpandaも小規模プラットフォームの買収や合併を模索しており、規模の優位性によって他の2つの競合企業を抑制したいと考えている。

しかし、このように事業領域をつなぎ合わせてリソースを統合する方法では、開発のペースは緩やかになる傾向があります。当時、我が国のO2O市場構造に質的な変化をもたらした画期的な出来事を振り返ると、それは間違いなく美団と大衆点評の強力な合併でした。インドのO2O市場の現状は、合併前と非常に似ています。3本柱のパターンはまだ安定しておらず、他のプラットフォームは市場のトップの座を競いながら動く準備ができています。では、敵対者が一つの家族になるという、可能性は低いがインドで起こり得るのだろうか？インド版「美団」の次なる一手となるか？

この質問に答えるには、具体的な市場環境を考慮する必要があります。

美団と大衆点評の合併は、ある程度、金を燃やす戦争の影響を受けた。結局、彼らは莫大な損失を被ったにもかかわらず、圧倒的な勝利を得ることはできなかった。合併してトップ企業になったほうが良いでしょう。インドのO2O市場にも資金を浪費する補助金はあるものの、これらのプラットフォームの資金調達が大規模な資金の浪費を支えることができないため、当時のインドの状況に比べればはるかに深刻ではありません。

Cheetah Lab（旧Cheetah Global Think Tank ）による米国、インド、中国のフードデリバリー市場の調査・分析によると、中国とインドのフードデリバリープラットフォームが調達した資金の額には雲泥の差があると言えます。この図では、ロケット・インターネットが育成し、デリバリー・ヒーローが買収したヨーロッパの食品注文・配達スタートアップであるフードパンダが親会社に続いて数億ドルの投資を受けているのを除き、他の2つの現地企業は一度に1億ドルを超える資金を調達したことがほとんどない。 Swiggy は最近 Naspers が主導する 8,000 万ドルの投資を受けたが、それでも数十億ドル、あるいは数十億ドルを投資してきた我が国の食品配達プラットフォームと比較するのは困難である。したがって、良心なしに金を燃やす戦争に従事することは確かに困難です。

さらに、インドのフードデリバリー市場は、2015 年に急速な発展期を迎え、2016 年には資本の冬を経験しました。金を燃やす戦争は沈静化し始めており、これらのプラットフォームの現在の行動は、既存の市場を回復し、強化する傾向にあります。したがって、インドでは、資金の浪費や損失といった外部からの圧力は、当時の我が国の状況に比べればはるかに軽微です。実力が拮抗する3社は、合併にそれほど切迫感はなく、新たな「美団」を育成するのは難しい。

さらに、インドのケータリングO2Oは、流通システムであれワンストップサービスであれ、まだ成熟に達していない。現時点では、市場性のある小規模なプラットフォームをいくつか買収することで、業界のリーダーになる可能性も高まるかもしれません。たとえば、最近、Zomato と UberEATS の両社は、フードデリバリーのスタートアップ企業 Runnr の買収を計画しています。どちらかが成功すれば、物流と資金調達におけるRunnrの優位性が、今後の発展に大きな弾みとなるだろう。

結論として、インドのO2O市場の現状は、強力な提携を促進する刺激をまだ示しておらず、激しい戦いの後に突然の握手と平和が続く可能性は低いことを意味します。

中国のO2O金儲け戦争からインドが学ぶ教訓

中国のケータリングO2Oプラットフォームの場合、業界の急速な発展と現在の市場シェアのほぼ半分は補助金によるものです。インドは過剰消費をするための多額の資金を持っていないが、補助金も活用して可能な限りユーザーを獲得している。

スウィギーの2016年度の損失は13億7000万ルピー（約1億3700万元）で、月平均の損失は1億3000万ルピーと報告されている。フードパンダの2015～2016年度の損失は14億2000万ルピーで、前年度3億6000万ルピーの4倍に増加した。この莫大な損失の原因は、当然ながら、当初に実施された送料無料やその他のユーザー補助金にあります。したがって、この観点から見ると、わが国の金の無駄遣いの混乱の後に徐々に現れてきた欠点や欠陥は、インドのケータリングプラットフォームにとっても参考になります。

まず、資金を燃やすための混乱により、我が国のO2O市場は時期尚早に同質的競争に陥ってしまいました。資本の潮流が後退した後、この傾向はユーザーロイヤルティの低下と顧客獲得コストの上昇という結果をもたらし、この状況は今日まであまり改善されていません。 Cheetah Lab による中国とインドのフードデリバリーアプリの分析によると、インドの主要プラットフォームは遅れてスタートし、歴史も浅いものの、アクティブ普及率と 1 人あたりの平均開封数は、中国の 3 大フードデリバリープラットフォームよりもわずかに高いことがわかりました。これは、インドが我が国よりも差別化されたプラットフォームの構築をはるかに重視していることを示しているのかもしれません。

たとえば、Swiggy は独自の配送システムを構築しました。データアルゴリズムとルート追跡などの技術的手段に基づくと、プラットフォーム上の各注文の平均配達時間はわずか37分で、配達時間が最も短い食品配達プラットフォームとなっています。 Zomatoはワンストップサービス体験と海外市場の早期開拓に注力しており、その事業は23か国に広がっています。フードパンダは中核都市での熾烈な競争を避け、代わりにインドの第2級都市や小都市に注力しており、これまでのところ好成績を収めている。これは、インドのO2Oプラットフォームがいずれも独自の競争上の優位性を求めており、ある程度は均質化の方向への発展を回避できることを示しています。

第二に、物流配送のスピードがプラットフォームの消費者体験を決定しますが、配送方法の選択、特にセルフ配送システムの構築の選択には、より多くの考慮が必要です。インドの O2O ケータリング プラットフォームは、Meituan、Ele.me、Baidu Waimai から関連する教訓を学ぶことができます。

現在、マーチャントデリバリー、クラウドソーシング、セルフオペレーションが主なデリバリーモードです。できるだけ主導権を握るために、私の国のプラットフォームのほとんどは、自社運営かクラウドソーシングする傾向があります。例えば、Ele.me の子会社である Fengniao はシェアリングエコノミー スタイルの即時配達サービスを開発し、Meituan は独自の配達システムの構築に注力しています。しかし、美団にとって、膨大な自社運営コストはフードデリバリーの損失の重荷となりつつあり、大量の配達員を解雇するという動きは、自社運営自体のリスクをさらに裏付けるものとなった。

美団の財務状況に関する監査データによると、昨年12月の美団のテイクアウト配送コストは9億3000万元に達し、そのうち自営業者の人件費が総コストの20％を占めたとみられる。また、自営収入は1億1600万元となった。敷地賃料、車両消耗、水道・電気代などの経費を除いた人件費1億8000万元だけを差し引くと、自営物流の単月の損失は6400万元に達し、年間合計は7億6800万元となる。美団が短期間に大量の配達員を採用したことで、自営配達の割合が過度に高まり、それが今日の一連の人員削減や凶悪事件の種をまいていることがわかる。したがって、インドのSwiggyは、そのような予測可能なリスクに対して可能な限り慎重になる必要がある。

第三に、周知のとおり、第三者決済プラットフォーム問題により、美団とテンセントの間には大きな亀裂が生じており、これが美団の隠れた危険の一つとなっている。これは、決済プラットフォームを管理することの重要性を改めて示しています。わが国におけるこのような試みは必然的に大手企業の利益に影響を与え、その実施を困難にするが、インドにおけるモバイル決済の現状は、プラットフォームがこの競争に参加する機会をさらに増やしている。

現状では、大手企業の支援を受けたPaytm、MobiKwik、FreeChargeがすでに資金調達と資金の浪費の戦争を開始している。リライアンス・ジオを筆頭とする通信サービスプロバイダーや大手銀行もこの課題に狙いを定め、相次いで取り組みを進めている。しかし、これにより、このフィールドのパターンが不安定であることが確認されました。 O2Oプラットフォームは、少なくともプラットフォームの発展を利用してモバイル決済の市場競争に介入する機会があり、それによって将来の発展にさらなる可能性を提供します。

インドは私たちよりも早くグローバル化の道を歩んできたのかもしれない。

資金調達や事業拡大の源泉にかかわらず、我が国のO2Oプラットフォーム間の競争は常に国内市場に限定されてきました。資金を燃やす戦争が終わった後に初めて、すべての当事者が世界進出を計画し始めました。それどころか、インド市場における資本参加者と直接の競争相手は、開発の初期段階から市場に参入しています。これにより、インドが世界路線に適している可能性があることがわかります。

これは、Zomato と Foodpanda という 2 つの主要プラットフォームの開発によって確認できます。一方、大手ケータリング会社から別の大手ケータリング会社に移管されたフードパンダは、かつて不況期を経験したが、デリバリーヒーローに買収されて巨額の資金を調達した。これは、外国資本がインド市場でのビジネスチャンスを急いで探していることを証明するのに十分であり、また、国内と海外の統合がグローバル化のペースを促進してきたことを間接的に裏付けています。

一方、ゾマトは2012年にインド以外にも進出し、2013年には中東、アフリカ、南アジア、南米に事業を拡大、2014年にはヨーロッパで買収を行い、19カ国に事業を拡大、さらに2015年初頭には米国市場で第2位のプラットフォームであるアーバンスプーンの買収を完了し、Yelpの直接の競合相手となった。上図からわかるように、海外市場事業の割合は 26.76% に達しており、そのうち東南アジアの近隣新興市場にはすでにユーザー基盤があります。したがって、今後のグローバル化の道筋は、依然として Zomato の最も特徴的な差別化の旗印となるでしょう。

もちろん、インドの3大プラットフォームのビジネスのルーツは依然として現地市場にあります。特に、インドのケータリング業界にますます多くの国際企業が参入するにつれて、競争のペースが加速し、企業はますます厳しい競争環境に直面せざるを得なくなりましたが、これもグローバル化の必然的な結果です。

例えば、Googleは先月インドで食品配達アプリ「Areo」を立ち上げ、オンライン食品注文市場への参入を試みており、タクシーアプリ「Ola」もケータリング業界への参入を試みた。同社はこれまで、主に二級都市と三級都市でオンラインケータリングアプリ「Ola Cafe」と「Ola Store」を立ち上げてきた。しかし、その試みは最終的に失敗に終わり、アプリは昨年末に閉鎖された。しかし、このことは、これらの業界大手がケータリング市場に参入することを妨げるものではなく、特にUberがムンバイの食品配達市場に参入したという最近のニュースは、3者間の市場構造にかなりの圧力をもたらしました。

一方、世界市場ではUberEATSのサービスは26カ国78都市に拡大しています。これらの実践的な経験は、企業がタクシーアプリと生活サービス間の接続性を利用して産業チェーンを拡張できることを証明しました。さらに重要なことは、インドの新興市場を開拓するための経験も得られることです。

一方、インドのケータリングO2Oプラットフォームにとって、ユーザーエクスペリエンスを向上させ、ユーザーロイヤルティを育む最善の方法は配達スピードであり、これはUberEATSの大きな利点です。 Uberと同じマップルーティングアルゴリズムを採用し、地域の物流計画と管理を強化することで、車の配達を効果的にスピードアップし、より短時間で玄関先まで食べ物を届けることができます。したがって、配信システムがまだ成熟していないローカルプラットフォームよりも、間違いなく優れた選択肢となります。

つまり、インドのケータリングプラットフォームがグローバル化の道をさらに進みたいのであれば、国内市場でより強固な基盤を築く必要がある。そうでなければ、遠く離れた機会を求めることは間違いなくビジネスの基盤を揺るがし、地元での優位性を失うことになるでしょう。

インドのモバイルネットワークは普遍的とは程遠く、中国の資本や企業はインドのケータリング市場に参入すらしていない。これらすべての兆候は、インドの O2O 市場が実際には真の頂点に達していないことを示している可能性があり、それはすべてが可能であることを意味します。さらに、インドの潜在的な市場価値を考えると、MeituanやEle.meも海外展開を早めに計画すべきではないでしょうか？

今日頭条の青雲計画と百家曼の百+計画の受賞者、2019年百度デジタル著者オブザイヤー、百家曼テクノロジー分野最人気著者、2019年捜狗テクノロジー文化著者、2021年百家曼季刊影響力のあるクリエイターとして、2013年捜狐最優秀業界メディア人、2015年中国ニューメディア起業家コンテスト北京3位、2015年光芒体験賞、2015年中国ニューメディア起業家コンテスト決勝3位、2018年百度ダイナミック年間有力セレブなど、多数の賞を受賞しています。