家電メーカーは複数のブランドを持っているのでしょうか、それとも単一のブランドだけを持っているのでしょうか?正しいとか間違っているとかはなく、適しているだけである

中国の家電業界が共同で海外に進出し、さまざまな顧客からの需要が高まっているため、訴訟を起こす前に、関連企業が複数のブランドを選択するのか、それとも単一のブランドを選択するのかという疑問が生じます。これは家電メーカーのブランド運営能力と管理能力も試すことになります。

オールイン：あなたは何があっても私の顧客です

スーパーマーケットの棚の前に立つと、多種多様な食べ物や飲み物が目に入ります。ヨーグルトのこのブランド、ジュースのあのブランド、ビスケットの別のブランドを選択します。しかし、どのように組み合わせて選択しても、これらの製品はすべて同じ会社のものである可能性があることをご存知ないかもしれません。ネスレ、モンデリーズ、あるいはユニリーバ、ペプシコ、農夫山泉などです。

複数ブランドでの事業展開は多国籍企業のほぼ標準的な特徴であり、その典型的な例が日用消費財業界です。グループ会社によっては想像できないほど多くのブランドを保有しているところもあります。

世界最大の食品・飲料会社であるネスレは、2,000を超えるブランドを所有しています。ユニリーバは、世界中で130億ユーロ規模のブランドを含む1,000以上のブランドを所有しています。プロクター・アンド・ギャンブルは、25 の 10 億ドル規模のブランドを含む、世界有数の 65 のブランドを所有しています。コカ・コーラは500以上のブランドを所有しており、そのうち20のブランドは年間売上高が10億ドルを超えています。ペプシコには年間小売売上高が10億ドルを超えるブランドが22ある。マースは現在、10億ドル以上の価値がある10のブランドを所有している。

株の神様として知られるバフェット氏の経営のもと、合併後のハインツ・クラフトは現在、10億ドル以上の価値を持つブランドを8つ、5億ドルから10億ドルの価値を持つブランドを5つ保有している。モンデリーズ（クラフトの前身）には、中国人によく知られているブランドが少なくとも13ある。さらに、これらの企業の事業とカテゴリーは、食品と飲料のすべての分野を網羅しています。

国内の食品・飲料メーカーでも、複数のブランドで事業を展開し、積極的に商品ブランドを展開するケースがほとんどです。例えば、大理グループは、大理園、好馳店、科ビック、和奇正、楽湖、豆班豆などの有名ブランドを所有しており、それぞれが異なる製品事業セグメントを担当しています。

もう一つの例は農夫泉です。近年の製品イノベーションとパッケージデザインにおける同社の革新性は誰の目にも明らかです。現在は自社製品ブランドの構築に努めており、親ブランドは過去には農夫果樹園、水溶性C100、Scream、現在ではTeaπ、ミルクティー、ビタミンウォーターなど、支持イメージとしてのみ登場しています。農夫泉公司は、有名なブランド「農夫泉」を所有しているだけでなく、数多くのブランドマトリックスも作成しています。

だから、何があろうとも、あなたは私の顧客です。

第一に、開発のために買う、​​買う、買う

食品・飲料業界でマルチブランドモデルを採用する理由は、その事業内容に大きく関係しています。住民の食の安全は最優先事項です。食品安全事故が発生した場合、ブランドへの打撃は致命的となる可能性がある。三鹿粉乳事件を見ればそれが分かる。

マルチブランドモデルを選択する最大の利点は、あるブランドに属する特定の事業や特定の種類の製品に問題が発生した場合でも、他のブランドや事業に影響が及ばないことです。それに応じて、単一ブランドを採用することの最大のメリットは、リソース（特にコミュニケーションリソース）を最大限に活用できることです。

現在では家電業界においても複数のブランドを運営する企業が多く存在しています。たとえば、ハイアールグループは現在、ハイアール、カサルテ、RRS、GEA、アクア、フィッシャー＆パイケル、リーダー、DCS、モノグラムなど 10 を超えるブランドを所有しており、各ブランドには独自の市場ポジショニングがあります。美的グループは、美的、リトルスワン、ウェリング、華菱、安徳、GM、KUKA など 10 を超えるブランドを所有しています。ハイセンスグループは、ハイセンス、栄勝、科龍などのブランドを所有しており、一方、格力グループは、格力、大松、景宏などのブランドを所有しています。

ブランド規模で見ると、家電業界は食品・飲料業界に比べてはるかに小さいです。ただし、これは業界の特性や発展の歴史にも関係します。日用消費財業界の企業はブランド力を重視しており、ブランドが多ければ多いほど良いとされています。さらに、企業が一定のレベルまで成長し、拡大したい場合、合併や買収がほぼ唯一の方法となります。特に巨大企業が事業を拡大し、一定の発展傾向を見極めると、多くの新興企業を素早く買収し、巨大なサプライチェーンとマーケティングシステムを通じて統合・消化します。

例えば、コカ・コーラは機能性飲料の爆発的な成長をターゲットにし、エナジードリンク製造会社のモンスター・ビバレッジを21億5,000万ドルで急速に買収した。昨年9月、アメリカの飲料「モンスター」が中国で発売され、すぐにコカコーラの販路を利用して市場を開拓し、レッドブルと競争した。そのため、コンビニエンス ストアでは、コカコーラのボトルと、その隣のパッケージに爪が付いたエナジー ドリンクのボトルが見られるでしょう。これがモンスター（クロー）です。

発展と利益のために必要である限り、大手企業は新興企業の合併や買収に乗り出すだけでなく、相互に買収し調整している。ペプシコは以前、KFC、ピザハット、その他のレストラン事業を売却した。かつて世界第2位の食品会社だったクラフトは、2012年に世界事業をモンデリーズ・インターナショナルとクラフトフーズに分割した。ネスレはファイザーの栄養製品部門であるワイエスを買収した。バフェット氏はハインツとクラフトを合併させて世界第5位の食品・飲料会社を設立し、今年初めに報じられたクラフト・ハインツとユニリーバの買収紛争も解決した。

この観点から見ると、多国籍大企業は資本を活用してブランドを管理し、統合することに長けています。彼らはブランドを扱い、ブランドの運営と管理において非常に高い能力を持っています。しかし、現在多くの中国企業は複数のブランドを管理する能力を欠いています。

わが国の家電メーカーが世界的に拡大するにつれ、ハイアールや美的を含む企業は、他のブランドを統合したり、既存の事業を補完したり、企業の戦略的発展ニーズを満たしたりするために、合併や買収などの資本手段を頻繁に利用してきました。さらに、1980年代から1990年代生まれの主流消費者層の台頭、特に中流階級の台頭により、家電メーカーは必然的に、より細分化されパーソナライズされたユーザーニーズを満たすことを検討する必要がありますが、親ブランドのイメージがこの条件を満たさない場合もあるため、新しいブランドの創出を検討する必要があります。

しかし、マルチブランドか単一ブランドか？これに対する絶対的な答えはありません。ブランド アーキテクチャの選択には、多くの要素を総合的に考慮する必要があります。完璧なブランドモデルは存在しません。正しいも間違っているもなく、ただ適合しているだけです。

今日頭条の青雲計画と百家曼の百+計画の受賞者、2019年百度デジタル著者オブザイヤー、百家曼テクノロジー分野最人気著者、2019年捜狗テクノロジー文化著者、2021年百家曼季刊影響力のあるクリエイターとして、2013年捜狐最優秀業界メディア人、2015年中国ニューメディア起業家コンテスト北京3位、2015年光芒体験賞、2015年中国ニューメディア起業家コンテスト決勝3位、2018年百度ダイナミック年間有力セレブなど、多数の賞を受賞しています。